摘要
医院能连续11年心脏外科年手术量位居全国前3位，手术成功率98%，死亡率0.5%，凭的是啥？
来源：健康界作者：李晓霞
年3月11日，健康界北斗学院·医院学习之旅走进医院（下称医院）。医院作为全国医院之一，医院的激烈竞争，凭借差异化管理模式，异军突起，并获得广大患者的良好口碑。这些如何实现的呢？
医院董事总经理叶红、副院长陶凉、胸痛中心主任王军、护理部主任胡柳、社工医院管理、外科团队建设等话题进行了分享。
叶红：学科融合、患者至上创造企业的品牌
医院董事总经理叶红
“医院如何在短短的18年，将整个心脏内外科的年手术量和整个综合实力位居全国前十位？我们靠这个。”叶红自豪的说。
首先，医院引进了差异化管理。以董事会领导下的总经理院长负责制，行政全方位为医疗服务、医疗全身心为患者服务，“一切以患者为中心”，为患者提供高品质和人性化服务的一种创新管理模式。它奠定了医院根源上的与众不同。
第二，一个平台，两大拳头整合资源，以技术优势取胜。心内科作为一个大平台，心脏介入和心脏外科作为两大技术的拳头，然后整合各种资源。在这种理念下建立以多中心诊疗提高技术含金量、提高专业技术的准则，在技术断面上建立了更加开放的平台，海纳百川。叶红认为，医学没有院界和国界。医院非常重视医院与医院，国内与国际的学术交流，最终实现多维度、多方位地来打造技术团队真正做到技术取胜。
第三，“有舍才有得”的市场战略。首先要走出去，技术专家对各级医生进行培育，使其更好地服务患者，然后将这些基层医生请来进行学术交流，让其愿意将手上的患者转过来接受治疗，治疗后再次回到当地进行二级或一级预防，如此从这样一种学术交流技术共同提升的角度来拓展市场，提高市场能力。
最后，叶红讲到，在医教研上医院利用公共研发平台、公共服务平台、产业化平台、销售营销平台四大平台，产学研应用相结合建立了医学转化平台，其功能定位于心血管领域。
陶凉：医院应根据自身特点设计培训体系
医院副院长陶凉
医院特别重视外科团队的建设，与国际接轨引进医疗人才，不断实践新技术，精湛医术令患者“回春”。
陶凉指出，医院培训面临的问题一是人才少的问题。医院的医师来自四面八方，各个医师的教育背景不同，层次水平不同，职称以及相对应的实际水平存在很大差异，如何对其定位是个难题。二是成本控制问题。三是如何管理问题。
医院针对以上难题创新地建立了分级诊疗体系分段医疗模式。就是在现有的规模下，开展阶段性专项技术训练，把最优秀的医师放到最关键的岗位，提高效率，减少并发症。所有的医生都要在这个医疗模式下运作，在运作过程当中可发现他的实际水平和工作能力，水平高就放在关键岗位。这样易于定位，易于把控质量，也易于考核评估。
在培养体系方面，通过绩效和固定收入按比例调节加大工作积极性；明确责任，大胆启用新人；各个岗位，各负其责。
1.公平公正，科学务实。所有外科医生都有受训的机会，按心外科医师成长规律培训，包括时间强度和频次强度如医助需完成例；除此之外还进行技能培训和心理培训。“心理状态非常重要，如果手术失败的次数太多，他可能会有恐惧感，最后可能会拒绝某一类手术。”陶凉这样说。
2．整体设计，厚积薄发。医助培训周期长，平均需要六年时间，培训内容包括各类手术开胸、建立体外循环，从婴幼儿到老年病人，从常规手术到微创手术，经过培训后使得进入术者平台的培训内容跨度小、成功率高，并发症少。
术者平台培训，培训内容包括TOF（法洛氏四联症）及以下的先心、瓣膜置换、CABG（冠脉搭桥术），总周期为两年。
平台期以后专业方向包括大血管、复杂先心、晚期心脏病、瓣膜、CABG。医师可根据个人爱好及意向选择培训方向，并根据理论水平及外科操作能力调整培训周期，也可根据性格及特点选择重点培训老师，不固定具体手术的培训老师，同时接受所有高年资医生的培训，使其技能全面化。培训老师在讲解手术重点及可能发生的意外情况时，要求“教拳也教步”，做到手把手教，“放手不放眼”。
3.原创设计。根据外科医生成长规律和病人轻重难易，采用一万次定律为手术保驾护航。人尽其才，悉用其力，根据个人天分及培训进度针对不同层次的医师有不同的设计，如年轻医师手眼敏捷，是技能培训的最佳时期，要使其尽快成长起来。成为成熟医师后，经过多年的积累会有创新的思维，这阶段就会重点培养其创新能力和发明，使其视野和领域变得更广阔。
4.继承创新。医院培训体系延续了既往的流程，又不同于既往，将纵向培训改为横向培训。
王军：规范急救流程，创新急救模式
胸痛中心是医院的重要战地。王军说：“胸痛中心的建设不仅是先进技术的改进更是管理的改进。”
医院胸痛中心是由院长亲自负责，由急诊科来牵头负责具体实施，按照胸痛中心的要求，对全院各个科室、各个部门都进行了胸痛中心、胸痛急救各方面的宣传和培训，包括行政、后勤、做清洁的师傅和保安。
亚心胸痛中心运作基本流程如下：
根据最新指南，制定胸痛诊治流程：
具体如下：
1.院前急救院内绿色通道无缝衔接。建立胸痛急救站，对院前急救人员进行培训，可避免不必要的二次转诊，通过院前抗栓药物的使用和远程心电图的传输和会诊，与院内绿色通道完成无缝衔接，绕行CCU(冠心病监护病房)和急诊，缩短了救治时间。
2.医院扩大救治半径。医院医院共30多家，覆盖武汉市周边市县。远程心电图确诊STEMI（急性ST段抬高型心肌梗死）后，通过转运医生获知患者或家属电话，急诊医生主动打电话给患者家属，再次询问症状及既往史，并积极沟通急诊PCI(经皮冠状动脉介入治疗)相关事项，争取绕行。
3.对非PCI医院医生的培训与教育。为进一步提高对ACS（急性冠状动脉综合征）的诊断水平，掌握ACS规范化治疗，提高基层医务人员对ACS认识水平，更新其理念，提高PCI手术相关知识的认知，胸痛中心对非PCI医院医生进行了培训与教育。同时也重视对非PCI医院医生的信息反馈。
4.各科室各司其职。急救中心（急诊科）是胸痛中心的前沿阵地。床旁肌钙蛋白能快速检测，可缩短明确诊断的时间，急诊医护可独立完成术前谈话，术前准备，绕行CCU，直接启动导管室不必二线或术者会诊，进一步缩短救治时间，提高患者的生存率。
为加强沟通能力，医院通过在急诊抢救室门口循环播放视频，简明扼要地告诉患者家属什么是急性心梗，PCI如何做，医院。对医务人员统一培训谈话要点，强调谈话重点，分享沟通技巧，对个人D2B时间进行细化，针对性管理，帮助提高谈话能力。
介入中心是胸痛中心的主战场。医院采取24小时值班制。接到电话通知10分钟内就能把患者接到导管室手术，随着患者的增多特新增了急诊手术专用导管室，保证“更快捷”“零延误”。
重症监护室是胸痛中心的坚固后方。负责急症PCI的术后管理，心梗并发症的处理，ACS急诊PCI适应症再评估，急诊PCI的知情沟通和术前准备。
5.加强公众对急性胸痛知识的普及，可缩短发病-呼救-就诊的时间。提高现场自救能力，普及再灌注治疗知识，缩短知情同意时间，最大程度的使患者获益。
6.持续改进胸痛中心管理制度。每季度举行一次质量分析会和典型病例讨论会。建立数据质量控制制度，发现问题和不足，为医疗质量改进提供依据。首诊医生负责制创建数据库，并即时填写数据。数据监督质控有三级质控，一级：首诊医生；二级：胸痛中心专门数据负责人（定期）；三级：医疗总监（不定期）。还建立时钟统一制度和培训制度。
王军指出，胸痛中心的建立取得了明显的成效：STEMI的救治数据明显改善，ACS处理更及时、更有效、更规范，院内流程更优化、更顺畅，医院胸痛数据库，初步构建区域协同救治网络，提医院的胸痛救治理念。
胡柳：人文与护理并进塑造护理品牌
医院的护理团队，以“专业”“细致”“耐心”的人性化服务方式，给患者带来一种全新的、温暖的体验，广受好评。
胡柳说：“医院的护理愿景是建立卓越优秀的护理团队，提供安全温馨的全人照护。”
首先，植入日本的护理模式，构筑护理服务品牌。
1.实施以“人文护理”为特色的责任制整体护理模式。采用2种不同的责任制护理模式合理排班；落实“基础评估”“危重风险评估”，用“评估-计划-实施-评价”的护理程序开展工作；针对心血管疾病的14种疾病，实施“一病一优”的护理路径服务模式。
2.建立“心血管专业护理人才”培训体系。加强护教协同，提高人才培养质量，融入“人文理念”的特色护理培训。
3.“学知识、用技能、攒才干”养成“整体护理实践能力”。
4.强化全员急救技术培训，提高急救应急能力。
5.发展专科护理，提升危重症护理能力。
其次，践行人文关怀护理，深化整体护理。
1.稳步推进，让“人文关怀护理”从务虚到务实。
2.“人文素质”强化培训，构建人文关怀传递链。
3.根据华生关怀理论，落实“人文关怀护理”10大举措。包括：
①制定人文关怀目标、人文工作标准及服务标准操作规程；
②全程患者需求评估，责任护士每天主动与患者沟通，实施“以需求为导向”的护理服务；
③护理服务交接班，促进并接受患者表达正性和负性的感受；
④床边礼仪交接班，对他人灌注信心、希望、尊敬他人；
⑤运用ISBAR和CICARE沟通模式；ISBAR沟通模式适用于医护之间、护士之间、和内部交流，CICARE沟通模式，适用于护患沟通；
⑥护患沟通面对面，每周1次的集体沟通，护士长主持，征求患者对护理工作的意见，倾听患者及家属的心声，及时鼓励与整改。护士长每日5查房，及时最好白癜风治疗方法好的白癜风专科医院
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